General

’Forrige år var der 9,5 mio. dollarmillionærer, hvilket er en stigning på ca. ti pct. i forhold til året før (2005).’

’94,3 pct. japanske kvinder i aldersgruppen 20 til 30 år ejer en Louis Vuiton taske, og 92,2 pct. af dem ejer et Gucci-produkt.’


Den største forhandler af Dom Pérignon Champagne i USA i dag er lavpriskæden Costo. Det, vi tidligere har opfattet som luksusvarer, er ikke længere forbeholdt de få. Heller ikke luksusopholdet. Derfor vinder ’ekstrem luksus’ frem.

Lidel eller Lido
For snart 15 år siden holdt jeg en serie foredrag, hvor et af hovedbudskaberne var, at vi er på vej mod det, jeg dengang kaldte for ’æbleskrogsmodellen’. Dvs., forbrugerne i stigende grad ville søge mod enten billigere løsninger (discount) eller mod dyre kvalitetsløsninger, og at det ville blive svært at klare sig, hvis man hverken var billigst eller bedst. Siden har jeg kaldt det for valget mellem Lidl eller Lido – billig/effektiv kontra dyr/oplevelse. Da jeg i sin tid lancerede tanken, var en del mennesker uenige med mig, men siden har tiden – og ikke mindst udviklingen – støttet min argumentation. Og når jeg tager det op igen, er det fordi, jeg begynder at se en ny udvikling – en udvikling, der ikke længere kan beskrives som æbleskrog, men snarere som en ’dobbelt diamant’:

Ekstrem luksus
Vi startede med at have få udbydere af luksus og få udbydere af discount. Så skete der en polarisering, hvor der blev mere og mere fokus på enten/eller. Men nu er det min påstand, at luksus er blevet så udbredt, at der er ved at opstå et marked for super luksus – eller som nogle siger: ’Ekstrem luksus’. På samme måde – om end med omvendt fortegn – er billigt blevet normen for mange ting, og her skal det nu være super billigt (Ryanair taler f.eks. om, at de inden for en overskuelig fremtid vil gøre det gratis at flyve, og SKYPE har for længe siden gjort det gratis at ringe til udlandet). Men det er ikke discountområdet, som er det mest interessante hverken trend- eller forretningsmæssigt. Det sjove sker på ekstrem luksus siden. For hvad gør man, hvis man har mange penge og gerne vil spendere sine penge på noget, andre ikke gør? Det er blevet svært.

Fire-stjernet standard
Da jeg startede som kuffertdreng på Hotel d’Angleterre for mange år siden, stoppede vi op, når vi så et sæt Louis Vuiton kufferter – og kaldte på kollegaen, så vi lige kunne beundre udførslen af kufferterne, før vi afleverede dem på værelset. Nu sprøjter bagagebåndet i lufthavnen Louis Vuiton ud i metermål. Nye tal fra Japan viser f.eks., at 94,3 pct. japanske kvinder i aldersgruppen 20 til 30 år ejer en Louis Vuiton taske, og 92,2 pct. af dem ejer et Gucci-produkt.

Ser vi på hotelmarkedet er fire stjerner næsten blev den nye standardkategori. For 15 år siden var fire-stjernet ikke så ringe endda, hvilket har fået Hotel Jumeirah Burj al Arab i Dubai til at kravle op ad stigen og kalde sig for et syv-stjernet hotel for netop at få lagt afstand til, hvad der opfattes som almindeligt. Kigger man hotellets klientel lidt efter i sømmene, så er der tydeligvis en del, der ikke fik lært at holde på en kniv og gaffel, inden de fløj fra reden, hvilket blot illustrerer, at rigdom ikke længere er forbeholdt de få.

Luksus for enhver
Faktisk vokser den velhavende befolkning i verden med forrygende hast. Ifølge World Wealth Report, som udarbejdes af finanshuset Merrill Lynch, var der forrige år 9,5 mio. millionærer (amerikanske dollar), hvilket er en stigning på ca. ti pct. i forhold til året før (2005). Hvor mange dollarmilliardærer er der i dag? Ca. 800 individer på verdensplan, og tæller vi dollarmillionærerne med bliver tallet nærmest astronomisk. Det ’kommunistiske’ Kina har i dag ca. 350.000 dollarmillionærer, og fattige Indien har over 100.000 dollarmillionærer.

Luksus bliver standard
Resultatet er, at det, der en gang var eksklusivt, dyrt og lækkert, gradvist er ved at blive ’mainstream’. F.eks. er den største forhandler af Dom Pérignon Champagne i USA i dag Costo – en amerikansk lavpriskæde. Godiva chokolade, engang et supereksklusivt chokolademærke, kan nu fås i shoppingcentre over hele verden. Jaguar biler produceres af Ford og koster ikke mere end en veludstyret, stor Honda.

Det ekstraordinære
På den måde er det ikke nær så sjovt at være superrig, som det har været. I hvert fald ikke, hvis stor rigdom var tænkt at skulle forbeholde de superrige nogle oplevelser, der ikke var tilgængelige for andre.
Netop derfor er ’æbleskroget’ ved at ændre sig til en ny dobbelt diamant. Der er ved at opstå en ny spydspids af ekstreme luksusprodukter, som har en lidt anden karakter, end vi har set hidtil. Dygtige marketingfolk mobiliserer al deres kreativitet for at opfinde oplevelser, der kan friste de nye superrige og hjælpe dem af med deres penge på en måde, så de virkelig føler, de er noget særligt.

Rock and Roll Fantasy Camp
I Hollywood findes der f.eks. et firma, der hedder ’Rock and Roll Fantasy Camp’ med filialer i New York og London. Her kan midaldrende mænd med tyndt hår, topmave og en solid tegnebog realisere deres ungdomsdrøm om at blive stjerne for en aften. For knapt 10.000 dollar får man lov til at øve med et professionelt rock band i en uge – under kyndig vejledning af en kendt rockstjerne, bl.a. Roger Daltry fra The Who – og ugen afslutter med en ’live’ rock koncert, hvor man står på scenen foran et entusiastisk ’live’ publikum og får lov til at fyre den af.

Historien om Mig
En anden mulighed er at få skrevet ens biografi. Prisen afhænger af ’karaten’ af den forfatter, man ønsker skal skrive biografien – der er bl.a. flere Pulitzer Pris vindere som mulighed – oplagets størrelse og den endelige udførsel og indbinding. Har man lyst til at se tingene i et større perspektiv, kan man komme på en russisk rumstation for den nette sum af to mio. dollar, men Virgin Atlantic sælger allerede nu billetter til en næsten tilsvarende discountpris-tur på kun et par timers flyvning for 200.000 dollar.

Fred og ro i naturen
Når det drejer som turisme, lader det til, at luksus i høj grad er lig med fred og ro. I kongeriget Bhutan højt oppe i Himalaya-bjergene – og ikke er det mest tilgængelige sted i verden – har flere hoteloperatører nu oprettet superluksus ressorter.

Øko er også en form for luksus
Luksus synes også i stigende grad at blive forbundet med øko-bevidsthed. Engelske arkitekter er f.eks. ved at tegne et luksus-beach ressort på Zanzibar, hvor 35 villaer og deres midlertidige beboere ikke vil have nogen form for negativ indflydelse på økologien omkring dem. Al energi til villaerne er baseret på en kombination af sol og vind. Væggene er designet, så de afkøles af vinde, hvilket gør det unødvendigt at etablere airconditioning. Sengene gennemstrømmes af koldt vand for at holde dem kølige, når man sover, og varmt vand skaffes via solpanler på taget. Alt vand er enten opsamlet regnvand eller demineraliseret havvand.

[lang_en]Our Danish Action Learning set of 18 hospitality managers have been working hard this winter on the second of six moduels that focus on the art of Service Management. The course is based on our GROW model and has been accredited by the University of Chester.

Value for the customer
The focus of this second module is strategy or how to create value for your customer. Our starting point is the value equation adapted from the ”Service Profit Chain:

Working from this value equation we have spent quite some time exploring two main issues. The first issue is the ”R” – or result – that guests are looking for. Do purchasers of a Black and Decker drill purchase a hand held high speed electric motor devise or are they in the market for a hole. In the same way we must ask the question in the hospitality industry: What are our guests really looking for when we sell the them a room for the night, a management conference package or a wedding banquet?

In the industry jargon we use terms like pax and covers to refer to our guest – etiquettes that would be more appropriate where we describing a flock of sheep all heading for the watering hole.

Loyalty is the key – creating a memorable experience
If the aim is repeat businesses – loyalty – we need to understand what guest are really looking for. What does value mean to them – that is the first step. The second issue is the ”P” – the processes – that we use to deliver that result to the guest. This is where the experience comes in. If we only think in general service terms we are in response mode. Response mode means that we make sure that guests get what they ask for – and we call it good service. But when we invite people home for diner or even a weekend – we don’t give them good service do we? We try and anticipate their needs, we think through who they are and what they might enjoy, and we look to see how we can create an experience for them. And that experience will nearly always have a huge emotional component – we make a connection – and that connection is what creates the memorable experience.

Guest speaker Søren Würtz from Rambøll Management
As part of the Service Management program we invite guest presenters, this time we had the pleasure of welcoming Søren Würtzt from Rambøll Management: Center for Experience Economy. Søren presented his personal invovative approach to the subject by emphasizing that:

“The service profit chain is a great tool for understanding how to create value from at customer experience perspective. This means not just understanding the client from at psychological perspective but also from the sociological perspective. One way to do this is to think of customers and our selves as belonging to tribes. What are our rituals, what are their rituals and how can we make connections. Sørens main point is that loyalty arises if what we offer is meaningful (valuable) to them in their tribal context”.

So in order to understand what it feels like to part of a tribe – with ritual visual indicators – we decided to create a tribe and perform a raindance.

Sørens point was well made – the rain came pouring down and we had a great after noon. A big thank you to Søren Wurtz from Rambøl.
[/lang_en]

[lang_da]
På diplomlederkurset er vi nået halvvejs i modul II, der omhandler strategi. I vores terminologi er strategi lig med at skabe værdi for kunden. Det teoretiske udgangspunkt er værdibrøken fra teorien om Service Profit Chain:

Oplevelsen består i at skabe en emotionel forbindelse til kunden
Der er skrevet rigtig meget om oplevelser og oplevelsesøkonomi, og der er rigtig mange, der har den opfattelse, at det har noget at gøre med at lave flotte marmorgulve i shoppingcentre. Det er ikke helt vores opfattelse. Vi tror meget mere på, at oplevelser har noget at gøre med at skabe en emotionel forbindelse til vore gæster. Det vil sige, alt det mekaniske: Flotte gulve, 42 tommers fladskærme osv., er komponenter, som er med til at skabe basal kundetilfredshed. Men er målet at skabe loyalitet, skal vi langt forbi kundetilfredshed og op i noget, der hedder begejstring.

Gæstetaler Søren Würtz fra Rambøll Management
Derfor havde vi bedt Søren Würtz fra Rambøll Management’s center for oplevelsesøkonomi til at komme og give os sit bud på, hvad oplevelsesøkonomi er for en størrelse. Det blev en meget spændende eftermiddag, som Søren selv opsummerer som følger:

“1. Service profit Chain er et fantastisk redskab til at forstå værdiskabelse fra et modtagerperspektiv. Dette modtagerperspektiv bør tages alvorligt, og for at gøre det, må vi forstå modtagerne som indlejrede i sociale kontekster. Vi må med andre ord have en sociologisk forståelse og ikke alene en psykologisk forståelse af vores værdiskabelse (og derfor ikke som udgangspunkt tale om behov).

2. Stammerne er én model til at forstå de sociale kontekster, som vores kunder, medarbejdere og virksomheden befinder sig i. Hvis man tænker stammer som fundament for den sociale dynamik i oplevelsessamfundet, når man således frem til en række frugtbare resultater, der i forlængelse af Service Profit chain giver:
A. Et ledelsesaspekt: Sørg for at stammens dynamik fungerer
B. Et kunde- og loyalitetsredskab.”

Loyalitet og stammefællesskaber
Og her tror jeg at vi kommer til det, der er det nye i min egen præsentation. Loyalitetsbegrebet er, som konsekvens af den nye sociale dynamik, totalt omdefineret i forhold til traditionelle teorier. Mennesker er kun loyale, hvis der skabes værdi for dem i deres egne stammer. Mere tydeligt kan det nok ikke siges. Det betyder, at hvis vi vil skabe kunderelationer, der er så stærke, at kunderne anbefaler virksomheden frem for en anden, skal vi servicere deres følelser i stammerne frem for at servicere et behovsdrevet forbrug.

Og da vi arbejder med Action Learning, interaktivitet og aha-oplevelser, var der vel ikke andet for end at skabe oplevelse af et stammefællesskab.

Sluresultatet kan du opleve på denne lille video:

Stor tak til Søren Würtz for en spændende dag![/lang_da]

“For no matter what we achieve, if we don’t spend the vast majority of our time with people we love and respect, we cannot possibly have a great life. But if we spend the vast majority of our time with people we love and respect – people we really enjoy being on the bus with and who will never disappoint us – then we will almost certainly have a great life, no matter where the bus goes. The people we interviewed from the good-to-great companies clearly loved what they did, largely because they loved who they did it with.”

Jim Collins
Source: Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t, Page: 62

Vi er nået halvejs – det vil sige 6 uger ind i vores 12 ugers GROW forløb med ledere fra Bornholmstrafikken. Dt kalder vi halvejsmødet. Her skal deltageren præsentere de personlige udfodringer, som de arbejder med, for chefgruppen, og samtidig får de for første gang indblik i, hvilke udfordringer de andre arbejder med.

For os er det altid spændende, når den øverste ledelse stiller op. Her var der fuld fokus. Vi fik besøg af den samlede ledergruppe, og de fik en konstruktiv snak med deltagerne om hver deres udfordring. Det blev virkelig værdsat, og det var motiverende – ikke bare for deltagerene men også for mig som underviser. Det er fantastisk, når en ledelse bakker så flot op om et kursus/udervisningsforløb, som vi så det her – men Bornholmstrafikken har nu også en helt speciel kultur.

Min pointe er ikke kun, at ledelsenn skal se udfordringerne – det er også meningen, at de øvrige deltagere får en forståelse af, hvad deres kolleger tumler med.

Vi sluttede dagen af med en lille kommunikationsøvelse. Mange af deltagerene har den udfordring, at de gerne vil uddelegere mere – men det forudsætter jo, at man kan forklare, hvad der skal gøres…

Det viste sig ikke at være helt så nemt.

Men det var lærerigt er jeg sikker på ;-)

adjective (of two or more people or things) dependent on each other : the increasingly global nature of human society, with interdependent economies.

Eller lidt mere poetisk illustreret:

Vi har fantastisk mange sjove og spændende opgaver i gang.

Men vi er en lille virksomhed – det er vi ikke bange for at indrømme – faktisk gør vi en dyd ud af det – det giver os stor fleksibilitet og et minimum af bureaukrati. Umiddelbart er den eneste ulempe, at man kan komme til at mangle ressourcer. Enten i form af kompetencer eller i form af ekstra hoveder og hænder. Derfor har vi i slutningen af 2007 snakket meget med nogen andre ’små’ om. hvordan vi kan arbejde mere sammen og bruge hinandens stryrker – vi vil gerne flytte os fra independence til Interdependence. Vi har i 2008 intensiveret vores samarbejde med Lothar Friis, Iben Marburger og Emilie Ladefoged.

Læs mere om Lothar, Iben og Emilie på team-siden