[lang_da]Vi får hvad vi måler – men måler vi de rigtige ting?
Det er almindelig kendt at vi får hvad vi måler – vil man have bedre bruttoavancer, lavere løn omkostninger osv. er det først skridt at intensivere sine målinger. Regn løn procenten ud ugentligt, og i løbet af et par måneder begynder den straks at se lidt bedre ud – ofte uden at man har gjort meget andet end at sætte fokus på problemet gennem sine målinger. Dygtige hotel- og restaurantfolk måler bruttoavancer og lønprocenter ugentligt – de rigtig dygtige gør det dagligt, men det er en helt anden historie. Min pointe er, at vi godt ved, at det der måles, er det der giver forbedringer i den sidste ende. Men måler vi så de rigtige ting?
Knivskarp konkurrence og nye aktører
I USA og hele vest Europa oplever branchen stort set de samme problemer, der er kniv skarp konkurrence overalt, og der kommer stadig nye aktører til. Forbrugerne dænges dagligt til med reklamebudskaber i hundredvis, og de er ved at nå et immuniseringspunkt, hvor vi blot må konstatere, at de traditionelle markedsføringsværktøjer som reklame og PR har en meget begrænset effekt.
Alternative målinger
Hvor vil jeg hen med det her jo – i forholdsvis ubemærket hed er der en række service organisationer der i øvrigt gør det ualmindelig meget bedre end deres kollegerne i samme sektor – der er begyndt at måle på nogle helt andre ting, end det man traditionelt fokuserer på i branchen. Bruttoavancer og lønprocenter for ikke at tale om belægningsprocenter og REVPAR er gode og vigtige nøgletal – men det er ikke det, det virkelig drejere sig om for dem. Slet ikke.
De ny serviceledere er begyndt at fokusere på tre områder i deres organisation:
Intern kvalitet,
Værdi (for kunden)
Kunde tilfredshed/loyalitet
Hele filosofien er dokumenteret af tre amerikanske forskere ved Harvard Universitet og kaldes ?The Service Profit Chain?. Igennem deres forskning har de påvist er at der er en klar sammenhæng – et kædeforløb om man vil – der kan trævles op baglæns som følger (Se figur 1):
Vækst/overskud er et resultat af loyale kunder (i et overkommunikeret overflodssamfund er det blevet rasende dyrt at hverve en ny kunde; Derfor har virksomheder med lav loyalitet typisk også lav indtjening sammenlignet med dem der har højere kundeloyalitet)
Loyale kunder er tilfredse kunder
Tilfredse kunder er kunder, der oplever, at det vi tilbyder har værdi
Værdi i en serviceorganisation er et resultat af produktive ansatte
Produktivitet i en serviceorganisation drives af loyalitet hos de ansatte
Loyale ansatte er tilfredse ansatte
Tilfredse ansatte er et resultat af intern kvalitet.
Det vil sige, at ekstraordinært god resultater og vækst i service branchen starter med det noget diffuse begreb: Intern kvalitet.
Nogle virksomheder er født sådan – andre må lære det
Nogle virksomheder har forstået dette rent intuitivt i mange år, som South West Airlines, der ikke har tabte penge et eneste år siden de startede for over xx år siden – (det er verdens rekord – ingen andre luftfartsselskaber i verden har gjort dem det efter). Disney organisationen har arbejdet efter disse principper siden starten. Men har man ikke en Walt Disney eller en Herb Keller (CEO South West Airlines) som dynamo i sin organisation, er det ikke ensbetydende med, at man ikke kan bruge de samme principper. Teorien er håndterbar og let forståelig for enhver. Et godt eksempel er Monicals Pizza, en efter amerikanske forhold mindre kæde af pizzariaer, der har 53 enheder og ca. 1000 ansatte. Kæden har eksisteret siden 1959. For nogle år siden følte virksomhedslederen, at de var i en stagnationsfase, og han søgte personlig inspiration ved at tage et sommerkursus på Harvard. Her stødte han på ?The Service Profit Chain? filosofien og besluttede at gå 100% ind for tankerne. Det første han gjorde, var at reorganisere hele sin organisation.
Fire fokus områder
Den klassiske opbygning omkring en stor operationel afdeling, der alene har ansvaret for driften af enhederne og som støttes af stabsfunktioner som markedsføring, personale og økonomi blev skrottet. I stedet oprettede de 4 ligeværdige afdelinger eller divisioner i organisationen :
Medarbejder tilfredshed
Kunde tilfredshed
Vækst
Profit
Hver division fik en ansvarlig teamleder (vicepræsident), der rapporterer til kædens indehaver og administrerende direktør. Hver division blev gjort resultat ansvarlig – dvs. medarbejdertilfredshed var lige pludselig ikke længere noget, der blev ?taget temperatur på? hvert andet år af et udefra kommende konsulent firma, men noget man have fuld fokus på internt. En anden radikal konsekvens af at indførere Service Profit Chain filosofien var at Monicals ledelse besluttede at droppe 80% af deres hidtidige mediabudget (reklame og PR virksomhed) og overfører hele beløbet til forbedringer af intern kvalitet, bonusordninger osv. Idet hele taget var forbedringer af intern kvalitet førsteprioritet i erkendesen af, at det er det, der driver hele resten af processen (egentligt ikke særligt opsigts vækkende når man tænker lidt dybere overe det – men desværre er der mange af branchens ledere, der i jagten på den optimale avanceprocent har glemt, hvad det egentlig drejer sig om). Intern kvalitet er selvfølgelig et noget diffust ?gummi?begreb, men erfaringer fra Monicals og andre viser, at det kan konkretiseres under følgende overskrifter:
Fysiske arbejdsforhold
Det siger sig selv at hvis man har utilfredsstillende fysiske rammer så kan man ikke gøres sig håb om at fastholde de bedste medarbejder. Branchen er kendt for mange steder at have eksklusive kunde områder – og forhold bag kulisserne der ofte er helt uacceptable. Typisk er det de samme virksomheder, der i deres mission statements skriver, at deres vigtigst aktiv er medarbejderne. Men de siger et og gør noget andet.
Jobdesign/beslutnings kompetence
Noget der frustrerer de rigtige gode servicemedarbejder mest, er når deres jobdesign og kompetence begrænsninger er skruet sammen på en sådan måde, at de ikke er istand til at yde den service, de mener, at kunden bør have i en given situation. Hos South west Airlines lyder parolen til de ansatte at: ?De må gøre hvad som helst, som de selv føler, at de har det godt med at gøre? for at tilfredsstille en kundes behov. Hos Ritz Carlton har de en regel, der siger, at enhver medarbejder må gøre hvad han eller hun finder nødvendigt for at tilfredsstille en kundes ønsker indenfor en beløbsramme af DKK 5000,-
Rekruttering og udvikling
En hver fodboldtræner ved, at det drejer sig først og fremmest om at finde de rigtige talenter – derefter kommer træning og videreudvikling. Men selv det bedste træningsprogram i verden vil aldrig få de ?forkerte? personligheder til pludselig at gøre de rigtige ting. Gang på gang når jeg holder kurser i Service Profit Chain filosofien bliver jeg konfronteret med spørgsmålet: Jamen vi har en Knud-Børge i køkkenet eller en Magdalene i receptionen, der ikke kan administrere ?frihed under ansvar? eller som ikke er spor service mindede. Hvordan håndter du det i denne her teori?. Til det kan jeg kun sige: Hvorfor beholder i dem? Det er vanvid at designe sine jobregler, så de dækker de mennesker, der alligevel aldrig skulle have været ansat. Se at blive af med dem hurtigt! For det er helt klart, at gode servicemedarbejdere søger hen, hvor der er andre gode servicemedarbejdere. De vil ikke arbejde sammen med folk, der saboterer, hvad der i den sidste ende er den virkelige jobtilfredstillelse for en dygtig service medarbejder: Glade og tilfredse kunder! Når først vi har stillet det rigtige hold gælder det om at fortsætte med træning og udvikling. Vi har i Danmark en tendens til at mene, at når folk først har deres uddannelse bag sig, så kan de det, de skal, og vi behøver ikke putte mere på. De bedste service organisationer erkender, at fortsat træning og udvikling er en nødvendighed, og de giver plads til, at deres medarbejdere ikke bare tager fagligt relaterede kurser for at blive bedre til deres job, men også at medarbejderne tager kurser, der mest har det formål, at det udvikler dem selv som personer – uden nødvendigvis at have direkte relation til deres jobfunktion.
Belønning og anerkendelse
I jantelovens Danmark er vi ikke gode til det her. Det forventes, at man gør sit job og gør det godt nok. Vi bør ikke fremhæve den enkelte frem for de andre osv.
Skal vi nu til at belønne folk for at komme på arbejde? Det spørgsmål hører jeg ofte?. Men hvorfor kaster dressøren sild til sælen hver gang, den gør noget rigtig i cirkusmangen? Det ville da være meget nemmere at give den en kasse sild hver den første i måneden – eller måske bare et fire rigtig fede sild til jul? Vi tror vi er hævet over den slag banale behov – men det er vi ikke. Alle medarbejder på ALLE niveauer har behov for at blive påskønnet – og ikke bare til jul.
Information og Kommunikation
Her er vi til gengæld i Skandinavien meget bedre, end i så mange andre lande. Janne Carlzon, svundne tiders glorværdige SAS direktør, formulerede det således: ?Medarbejdere der ikke har de nødvendige oplysninger, kan ikke forventes at tage de nødvendige beslutninger – mens medarbejder der har alle de nødvendige oplysninger ikke kan undgå at tage (rigtige) beslutninger.? Man kan aldrig informere nok. Jo mere medarbejdere på alle niveauer føler, at de er medvidende om, hvad der foregår; desto villigere er de til at tage et medansvar for hele service produktet.
Nødvendige værktøjer
Også på det punkt er vi i Skandinavien godt med. Vi er ikke bange for at investere i redskaber og materiel – men jeg ser dog stadig serveringspersonale fra tid til anden, der slås som gale for at yde hurtig og god service trods alle former for sabotageforsøge fra et kasseterminalsystem, der bare ikke vil, som det skal. En anden klassikere er restauranter og barer, der ikke har tilstrækkeligt med porcelæn og eller bestik. Vi skal spare, lyder parolen. Resultatet er, at medarbejderne ikke kan gøre jobbet ordentligt, og de bedste af dem rejser.
Resultatet blev en betydelig vækst
Men hvad fik Monical?øs så ud af at skifte fokus og begynde ikke bare at se på intern kvalitet, men også at måle den? De to mest betydningsfulde resultater var et dramatisk fald i personaleudskiftningen og en vækst på 15% årligt i omsætningen. Væksten stammer fortinsvis fra øget kundeloyalitet i eksisterende forretninger, hvor salget typisk er øget med godt 11% (resten af væksten stammer fra nye butikker).
I en kommende artikel skal vi se lidt mere på de to andre elementer af The Service Profit Chain: Hvad er ?værdi? (for kunden) i en serviceoplevelse, og hvordan arbejder vi med kundetilfredshed og loyalitet.
Se også : https://www.1000ventures.com/business_guide/im_s-p_chain.html[/lang_da]