Kun de bedste hold får en plads i toppen af første division. Ved hjælp af et par simple analyseværktøjer er det muligt for ledelsen i både små og store virksomheder at danne sig et hurtigt overblik over medarbejdernes tilfredshed, motivation, styrker og svagheder ? og sætte det rigtige hold sammen.
I januar udgaven af Visitor skrev jeg om begrebet motivation og ikke mindst, hvad det er for faktorer, der styrer motivationen hos medarbejderne. Men selv det mest motiverede ?old boys? fodboldhold fra Karlsminde kan ikke spille sig op i første division på motivation alene. Motivation kan være drivkraften, hvormed den enkelte kan komme langt op i toppen af hierakiet inden for stort set, hvad som helst, men for at komme i toppen af første division skal man kunne stille det rigtige hold.
Når vi taler fodbold, håndbold eller ishockey, er alle og enhver klar over, at det starter med at rekruttere ? tiltrække ? de rigtige talenter og dernæst sørge for at spille dem på de pladser, de egner sig bedst til. Først derefter kan man begynde med motivation, træning og videreuddannelse. Men når vi bevæger os over på virksomhedsplan, er det de færreste, der har en bevidst rekrutterings- og fastholdelsestrategi. I det efterfølgende vil jeg derfor skitsere nogle værktøjer, der på en nem og enkel måde kan hjælpe både små og store virksomheder med at sætte ?det rigtige hold? sammen.
Inspiration til disse værktøjer er Chip Conley, en højst utraditionel hotelejer i San Francisco, der har 26 vidt forskellige nichehoteller. Hans ideer er her tilpasset europæiske forhold og tilsat egne erfaringer fra at have arbejdet med systemet.
Hvad har vi?
I servicebranchen er vi hurtige til at måle kundetilfredshed. Spørgeskemaer, check-ud interviews og kundekort har snart de fleste, men hvor mange har en systematik til løbende at evaluere tilfredsheden blandt virksomhedens medarbejdere? Det kan nemt gøres ved at benytte et spørgeskema på størrelse med et postkort og fem-seks simple spørgsmål, som kan krydses af på en smiley-skala: J K L.
Der er ikke et evig gyldigt sæt spørgsmål, som gælder for alle virksomheder, men de fleste vil kunne have glæde af at udforme spørgsmålene med udgangspunkt i de faktorer, vi belyste i den tidligere artikel om motivation.
En ting skal man dog huske: Når man arbejder med denne form for medarbejderundersøgelser, skal medarbejderne involveres i resultaterne – gode som dårlige – så hurtigt som muligt, efter svarkortene er indleveret. Desuden skal ledelsen vise, at den tager undersøgelserne alvorligt ved synligt at arbejde på at løse de problemer, der evt. kan fremgå af svarene i undersøgelsen. Hvis medarbejderne føler, at de svarer på spørgsmål som ingen alligevel tager alvorligt, kan det have en meget demotiverende effekt, og så er det bedre helt at lade være med at måle på tilfredsheden.
To gange om året ville jeg på et af disse kort spørge, anonymt selvfølgelig:
Hvor længe har du været ansat her?
a) Mindre end et år
b) Mellem et år og tre år
c) Mere end tre år (kryds af)
Hvor længe tror du, at du vil blive yderligere i denne virksomhed?
x) Mindre end et år
y) Mellem et år og tre år
z) Mere end tre år (kryds af)
Når vi krydstabulerer svarene, får vi følgende muligheder:
Lovende: Relativt nye (a) medarbejdere, som har til hensigt at blive i en længer periode (z)
Loyale: Medarbejdere, som har været i virksomheden længe (d), og som agter at blive længe (z)
Fejlplacerede: Relativt nye medarbejdere (a), der ikke agter at blive (x)
Skuffede: Medarbejdere, der har været i virksomheden i en længere periode (c), men som ikke agter at blive (x)
Uafklarede: Medarbejdere, der har været i virksomheden i nogen tid (b), og som vil blive nogen tid endnu (y). Grafisk kan det illustreres som i figur 1.
Figur 1: På basis af spørgeskemaet grupperes svarene I en af disse kategorier
Antallet af medarbejdere i hver af kategorierne omregnes til en procentsats af det samlede antal medarbejdere i virksomheden. Herved får man et godt billede af profilen på den nuværende medarbejderstab, og hvor man evt. er nødt til at være mere opmærksom i fremtiden.
Er virksomheden sårbar?
Hvis vi har for mange medarbejdere i kategorien ?fejlplacerede?, er der noget i den måde, vi rekrutterer på, der tiltrækker de forkerte, eller også er vi ikke ærlige i vores jobbeskrivelse – vi lover et job/miljø, som vi ikke lever op til. Har vi mange, der er ?skuffede?, kan det være et tegn på, at der noget, vi på ledelsesniveau gør alvorligt galt, eller har ændret noget væsentligt. Det kan være en ny mellemleder, der ikke passer ind i den pågældende del af holdet, eller vi har medarbejdere, der er godt indarbejdede i systemerne og rutinerne, men som vi alligevel ikke overlader mere ansvar/initiativ/ejerskab, og som rejser, når de opdager, at de ikke kan komme til at ?vokse? mere i et givet jobmiljø.
Det kan være meget dyrt for en virksomhed at miste de ?skuffede? medarbejde. De har erfaring og kender kunderne, så det gælder om at finde ud af, hvorfor de er skuffede, så man har en mulighed for at rette op på tingene. Det er heller ikke godt, hvis man har en meget stor gruppe ?uafklarede?, for det betyder i realiteten, at medarbejderne er lidt lunkne – hvis der kommer noget bedre, ja så tager de det. Med et stort antal ?ufklarede? medarbejdere er man sårbar, hvis der pludselig dukker nye muligheder op på jobmarkedet. Det kan f.eks. være en ny stor arbejdsgiver, der kommer til byen.
Denne simple analyse giver et godt overblik over, hvordan ?holdet? har det, og hvor man evt. skal sætte ind ? og hvis man kan sænke sin medarbejderomsætning med bare nogle få procenter, har man som bekendt sparet mange penge på årsbasis.
Har vi de rigtige på lederpladserne?
Den næste analyse ville jeg foretage regelmæssigt som øverste chef, men uden at involvere nogen andre i virksomheden – i modsætning til den foregåendene analyse, der kan deles med medarbejderne. Del et papir op i tre kolonner og list alle ledere og mellemledere i den første kolonne. (Hvis det drejer sig om flere end 30 personer, bør de grupperes efter afdelinger/divisioner, eller hvad der måtte være naturligt, så der er max. 30 i hver gruppe/liste. Blot for at kunne bevare overblikket).
Nummer to kolonne ville jeg kalde ?Erfaring? og den tredje kolonne ?Potentiale/Kapacitet?. Herefter ville jeg vurdere hver person på en skala fra 1 til 10 (hvor10 er ?Exceptionelt?) inden for de to områder ?Erfaring? og ?Potentiale/Kapacitet?. På basis af den pågældende scoring, grupperer man så lederholdet i følgende kategorier:
· Nøglespillere: Total score på 15 eller derover, og hvor Potentiale/Kapacitet-scoren er mindst lige så høj som Erfaring-scoren.
· Kloge ugler: Erfaring mindst otte ? Potentiale/Kapacitet seks eller mindre.
· Kommende stjerner: Potentiale/Kapacitet på mindst otte. Total score på mindre end 15.
· Det tavse flertal: Total score på mellem 11 og 14.
· Slappere: Total score på mellem otte og 10.
· Svage led: Total score på mindre end otte.
Brug medarbejdernes styrker – og svagheder
I en virksomhed/kæde med store ambitioner og høj vækst er man nødt til at sikre sig, at der er mange ?Kommende stjerner? på holdet. Har vi derimod en stabil familievirksomhed, er der brug for flere ?Kloge ugler? og en solid gruppe af ?Det tavse flertal? – det kan formentlig ikke på lang sigt lade sig gøre at tilfredsstille mange ?Kommende stjerner?.
For at videreudvikle virksomheden og fastholde de rigtige medarbejder gælder følgende lidt grove tommelfingerregel:
Nøglespillerne: Skal involveres mest muligt i virksomhedens fremadrettede planlægning og udvikling.
De kloge ugler: Egner sig bedst til at arbejde med dag-til-dag projekter inden for eksisterende rammer. Er ofte gode som mentorer og støtter for nye medarbejdere.
Kommende stjerner: Sørg for at Nøglespillerne tager disse medarbejdere under deres vinger og lærer dem op. Involver dem i aktive, fremadrettede projekter, så de fortsat har mulighed for at udvikle sig og ikke begynder at kede sig.
Det tavse flertal: Disse medarbejdere er rygraden i de fleste virksomheder og derfor meget vigtige for kontinuiteten. Vi har en tendens til at glemme dem og deres udvikling, og dermed ender de nemt som ?skuffede?. Involver Det tavse flertal i projekter/opgaver, der har med fastholdelse af virksomhedens kultur og/eller systemer at gøre. Lav to-tre års udviklingsplaner for og med dem.
Slapperne: Enten skal deres resultater eller deres attitude forbedres. Hvis ikke det sker inden for seks til 12 måneder, skal man opfordre disse medarbejdere til at søge væk.
Svage led: Ledere eller mellemledere på dette niveau (meget lav erfaring og ringe potentiale) bør man se at blive af med, før de får en negativ indflydelse på hele holdets motivation og moral. En af de hyppigste årsager til at gode medarbejdere forlader deres job er, at de ikke ?kan? med deres nærmeste forsatte. Man har derfor pligt til at sørge for, at man ikke i sit lederteam har svage led, der kan skade hele holdet.
Plads til udvikling?
Med disse to simple analyser har vi skabt et overblik over, hvad det er for et hold, vi har at arbejde med, og hvor vi evt. skal sætte ind, dels i arbejdet med at rekruttere nye medarbejdere, men måske endnu mere vigtigt, hvordan vi sikrer os, at de medarbejdere, vi allerede har, udvikler sig og bliver i virksomheden.
Den næste ?hurdle? er selvfølgelig, hvordan vi bedømmer den enkeltes indsats i det daglig arbejde. Hvordan giver vi ledere og mellemledere konstruktiv og fair feedback på deres indsats – hvad de gør godt, og hvor de bør forbedre sig? Det bliver temaet i en kommende artikel i denne serie.
Figur 2: Eksempel på team analyse
Leder/Mellemleder
Stilling/Navn
Erfaring
Potentiale/Kapacitet
Gruppering
Receptionschef X
8
7
?Nøglespiller?
Køkkenchef Y
4
8
?Kommende stjerne?
Regnskabschef Z
6
7
?Tavse flertal?
Restaurant insp. W
4
3
?Svagt led?