Vi skal indbygge feedback i vort system på samme måde som termostaten i vort varmeanlæg. Termostaten sender fine, små nuancerede meldinger hele tiden og i ?real? tid, dvs. der kommer positive eller negative signaler i samme øjeblik, systemet afviger fra det sædvanlige.
I en tidligere artikel i denne serie om morgendagens lederudfordringer i hotel- og restauranterhvervet så vi, hvordan man med nogle forholdsvis enkle værktøjer kan tage temperaturen på sit lederteam og dermed få en pejling af, om man har stillet det rigtige hold.
Desværre er det ikke gjort med bare at stille det rigtige hold. Helt afgørende er, om man på sigt evner at fastholde de bedste medarbejdere. De fleste medarbejdere inden for hotel og restauration er lidt rastløse af natur. Branchens struktur og de mange mindre og mellemstore virksomheder gør, at der ikke (i hvert fald ikke hidtil) er de stor muligheder for at flytte sig opad i systemet. Forandring og nye udfordringer kommer derfor oftest ved at bevæge sig ?sidelæns?, og det betyder som regel et skift til en anden virksomhed.
Som mange chefer i dansk erhvervsliv allerede har erfaret, er det er utroligt dyrt at miste medarbejdere – især på mellemlederniveau. Nogle mener, det kan koste, hvad der svarer til en årsløn for den pågældende, men sjovt nok er det ikke noget, vi går så meget op i til daglig.
Tænk, hvis pc – en forsvandt
Til sammenligning kan man forestille sig situationen, hvor vi kommer på arbejde en morgen og en pc eller en pålægsmaskine er forsvundet i nattens løb. Det ville give anledning til en del røre og undersøgelser m.v. ikke sandt?
Men kommer vi på arbejde og får at vide, at en medarbejder, der har været mellemleder i tre til fire år, nu har valgt at forlade os, giver det i mange tilfælde kun anledning til et opgivende skuldertræk og en bemærkning om det gennemtræk, der er i denne branche. Der er ingen, som stopper op og laver en grundig undersøgelse af, hvorfor virksomheden ? ved at miste den pågældende mellemleder – nu reelt er blevet påført et potentielt tab på mange tusinde kroner, eller hvad, der prismæssigt svarer til en convectionsovn.
Det er med andre ord og på alle måder en utrolig god investering at forsøge at skabe et klima, hvor folk bliver bare et par år mere, end de ellers gør i gennemsnit. Og det sjove er, at det samtidig som oftest give bedre resultater i dagligdagen.
Små, nuancerede meldinger
Som allerede omtalt i artiklen om motivation (HR&T, jan.2002) har fastholdelsen af medarbejdere bl.a. noget at gøre med, hvorvidt de føler sig værdsat, modtager den rigtige støtte og føler, at de ?ejer? jobbet etc. Alt sammen noget, der kan opsummeres i begrebet ?feedback?.
Et godt billede på feedback er termostaten i et varmesystem. Hvis man fjerner termostaten, eller den fungerer dårligt, går varmesystemet enten i stå eller amok. Men termostaten sender ikke voldsomme meldinger til varmesystemet en gang om året ved en ?årlig
termostatsamtale?. Termostaten sender fine, små nuancerede meldinger hele tiden og især giver den meldinger i ?real? tid, dvs. der kommer positive eller negative signaler i samme øjeblik, systemet afviger fra det sædvanlige. Det optimale ?output? fra vort system får vi, hvis vi investerer i de meste nøjagtige termostater.
Jamen, kan jeg allerede høre nogen sukke, skal vi nu til at have endnu flere medarbejdersamtaler? Ikke for min skyld. Efter min overbevisning er den traditionelle medarbejdersamtale en eller to gang om året så langt fra den daglige virkelighed, at dens betydning – i hvert fald som motivationsfaktor – i bedste fald er nul og i værste fald direkte negativ.
Frekvensen er afgørende /
Vi skal indbygge feedback i vort system på samme måde som termostaten i vort varmeanlæg, så det giver meldinger med så korte tidsintervaller som overhovedet muligt. Det gør vi ved at skabe et instrumentbræt for vor virksomhed, der viser opdaterede data for de vigtigste områder hurtigst muligt efter, resultaterne er opnået.
Hvad det er, der skal måles og gives feedback på, er forskelligt fra virksomhed til virksomhed. Men uanset, hvad man vælger, skal man forsøge at finde en balance mellem resultater og relationer, mellem virksomhedens grundværdier og ønsket om højest mulig profit.
De fleste ledere går denne line gang I dagligdagen. Fokuserer vi for meget på relationer, så det hele bliver åhh så hyggeligt når vi ikke de resultater vi skal. Men på den anden side, er vi alt for resultat fokuserede uden at tage hensyn til vore kolleger og kunders behov så bliver glæden ved de opnåede resultater kortvarig.
Det lyder måske lidt højtravende, men det er faktisk så jordnært som den daglige konflikt, vi har på f.eks. køkkensiden om at holde vore bruttoavancer og samtidig ikke give gæsten for lidt på tallerkenen ? det er det nemme eksempel. Det bliver straks sværere, når vi f.eks. skal finde balancen mellem at holde lønprocenten og bevare medarbejderentusiasmen. Mange virksomheder begår efter min mening den fejl, at de meget kortsigtet kun ser på de hårde tal og ikke husker at have den anden side med. De fleste topchefer synes, at det er herligt at have en mellemleder med urealiserede sergentambitioner på ?gulvet?. ?Han (eller hun) opnår resultater,? siger man stolt. Ja, så længe man kun måler på de hårde parametre. Der kan man nemlig ikke se, hvad sådan en ledertype koster i tabt medarbejderdemotivation og tabte kunder.
Tænk alternativt
Vores instrumentbræt skal altså vise både de hårde og de bløde tal. Hårde tal (omsætning, bruttoavancer og kostprocenter) tror jeg alle kender til bevidstløshed, men de bløde er der knap så mange, der interesserer sig for. De kan være opgjort i kundetilfredshed, eller i hvor stor en procentdel af gæsterne, der er gengangere. Det kan være måling af medarbejdertilfredshed osv. Det kræver lidt mere arbejde og fantasi at måle de bløde ting, men det er i høj grad umagen værd.
Det er vigtig ikke kun at måle de indlysende og traditionelle ting. F.eks. arbejdede jeg på et tidspunkt med et problem på en restaurant, der fortrinsvis betjente turister på busrejser. Alle ville gerne spise frokost kl. 12.30, hvilket selvfølgelig medførte et kaos ? først hos personalet i restauranten og så videre ud i køkkenet. Løsningen var selvfølgelig at fordele rykket/trykket. Så vi satte et mål, der hed, at 20 pct. af kuverterne skulle være under afvikling før kl. 12. Hver dag efter frokost blev en graf opdateret (tallet kunne aflæses på kasseapparatet), og der var en direkte sammenhæng mellem en god arbejdsdag, og hvor stor en del af kuverterne vi havde fået bænket inden kl. 12. Så uanset hvem der tog reservationen, satte på plads eller serverede, så var teamet fokuseret på, at det gjaldt om at få så mange ind i restauranten så tidligt som muligt. Det, at der var fokus på netop dette ene parameter, gjorde, at der skete en ændring i ankomstmønstret til alles bedste.
Gør resultaterne synlige
Istedet for at bruge opslagstavlen i kantinen eller på gangen til grå og kedelige beskeder om, hvad man skal og må, kan den udnyttes meget bedre til at opdatere alle om de seneste resultater for virksomheden. Alle synes, det er sjovt at vinde. Så det gælder om at sætte nogle kriterier op, der gør det muligt at vinde. Det andet vigtige element er, at tilbagemeldingen skal ske med hurtige intervaller. Hvis man overhovedet har mulighed for det, anbefaler jeg, at man trækker så mange nøgletal som muligt på ugebasis og endnu bedre på dagsbasis. Med pc og regneark burde det ikke være et problem for nogen at trække bruttoavancer ugentligt og tendenstallet dagligt. (se et eksempel på et instrument bræt)
Det er min erfaring, at blot det øgede fokus giver en øjeblikkelig forbedring af resultaterne, som rigeligt opvejer arbejdsbyrden med at trække tallene fra systemet. Men det handler ikke blot om at få bedre resultater. Man får også en korpsånd omkring det at opnå sine resultater, der smitter af på alle ú- og det er guld værd i bogstaveligste forstand.
Fuld klarhed
Når først man har etableret et system, der måler både på relationer og resultater, bliver det meget nemmere at give mellemlederne fair og motiverede tilbagemeldinger på deres individuelle indsatser.
Igen skal vi tage udgangspunkt i balancen mellem relationer og resultater. En god måde at gøre det på er at bede den enkelte leder om selv at evaluere, hvor han/hun mener at ligge på en skala fra et til fire (hvor ét er bedst) på hhv. resultater og relationer, inden man giver vedkommende sin tilbagemelding. På den baggrund får man en god diskussion om den enkeltes stærke og svage sider og et godt værktøj til at diskutere, hvad der ville føre til en evt. forbedret indsats.
Resultatet bliver erfaringsmæssigt mere konstruktivt end de ofte noget løst strukturerede medarbejdersamtaler, og hvis vores instrumentbræt ellers fungerer efter hensigten, er der som regel fuld klarhed på begge sider af bordet om, hvordan det går, og hvor man står som leder/mellemleder.