Hotelchefer er dårlige ledere” var overskriften på en notits i januar-udgaven af nærværende blad. Der er ikke noget særlig opsigtsvækkende ved budskabet. Problemet er velkendt og har vel været det i mange år. Når det fra tid til anden dukker op i debatten, er standardreaktionen som regel, at der skal investeres mere i lederuddannelser, træning, situationsbestemt ledelse, personaleudvikling og projektarbejde. Og det er jo fint nok for dem, der leverer træningen.
Desværre viser det sig bare alt for ofte, at det ikke ændrer så meget på forholdene – typisk er man hurtigt tilbage ved udgangspunktet, og problemet “dårlig ledelse” dukker op igen.
Når jeg tager emnet op – igen er det fordi, de kloge på bjerget er begyndt at tale om, at lederevner måske i virkeligheden ikke har så meget at gøre med det enkelte individs træning, gener, karisma og hvad man ellers har talt om som lederproducerende egenskaber, men at dårlig ledelse derimod er et “systemproblem” snarere end et individproblem. Og det er interessant, for sådan har vi ikke set på tingene hidtil.
En af guruerne på dette felt er professor Rosabeth Moss Kanter ved Harvard Universitet. I hendes bog “On the Frontiers of Management”, ridser hun situationen op som følger: “Effektive ledere har den nødvendige magt og bruger den konstruktivt til at mobilisere de rigtige ressourcer (menneskelige og materielle). Magten udmønter sig i resultater og implementering. Ineffektive ledere er kendetegnet ved, at de har meget lidt eller slet ingen magt i organisation og heller ikke opnår resultater.”
Magt er et fy-ord
Magt er dog stadig et fy-ord. Mange har næsten nemmere ved at diskuterer deres løn eller køn end at være ærlige omkring magt og magtudøvelse. De, der har magt, benægter det som regel på det kraftigste, og de, der stræber efter mere magt, gør det typisk meget diskret. Men, siger forfatteren, magt er den kritiske faktor, når vi skal forstå, hvad effektiv ledelse handler om. Derfor er vi også åbent nødt til diskutere, hvad det er for en størrelse, vi har med at gøre. Moss Kanter ser således en klar
sammenhæng mellem (konstruktiv/positiv) magt og effektiv ledelse. De effektive (og magtfulde) ledere er ofte kendetegnet ved, at de: ? Har mulighed for at intervenere og “hjælpe” en person, der er kommet i vanskeligheder i organisationen (systemet):
? Kan opnå en eftertragtet placering for en dygtig medarbejder
? Kan få accept af udgifter ud over det budgetterede
? Kan opnå lønstigning over gennemsnittet for deres gruppe
? Har hurtig og nem adgang til beslutningstagere
? Ofte er sammen med de øverste beslutningstagere
? Får tidlig information om nye organisatoriske beslutninger, procedurer etc.
Den effektivitet, som magten giver, har sit udspring fra tre hovedområder i organisationssystemet:
? Forsyningslinjerne: Lederen har mulighed for at tilvejebringe de nødvendige ressourcer i form af penge, personale, materialer, belønninger etc., som funktionsområdet har behov for for at kunne fungere
? Informationsystemerne: Lederen har adgang til de nødvendige informationer både på det formelle og uformelle plan
? Støttesystemer: Lederen er vidende om, at han eller hun kan tage initiativer og afprøve nye ideer, uden at skulle igennem en syttenlags administrativ beslutningsproces.
Den positive cirkel
Ledernes magt har altså uden tvivl meget at gøre med det netværk, han eller hun har adgang til i systemet, og er i øvrigt stærkt relateret til selve virksomhedens struktur og kultur m.v., herunder hierarki, jobbeskrivelse, informationsflow samt regler og forordninger.
Derudover bliver lederens magt yderligere forstærket:
? Hvis han/hun har en position, der giver mulighed for at udøve diskretion i forskellig situationer – foretage handlinger efter eget skøn. Ofte indgår begreber som initiativ, fleksibilitet og kreativitet her:
? Hvis der er tydelig anerkendelse ? lederens resultater er synlige og bliver bemærket
?Hvis lederens jobområde har relevans ? er vigtigt for organisations velfærd.
Den magtfulde leder når mere og opnår bedre resultater, fordi han eller hun ofte har adgang til de nødvendige ressourcer. Det giver et øget arbejdspres og nødvendiggør, at lederen slipper detaljerne til medarbejderne hurtigere og oftere. Den øgede involvering, giver større arbejdsglæde på holdet og derfor bedre resultater, mere anerkendelse se, flere ressourcer, mere magt etc. Dermed skaber man en positiv og selvforstærkende cirkel.
Ineffektivitet og magtesløshed
Hvis man analyserer der ineffektive leders placering i systemet, vil man ofte kunne konstatere, at det, der kendetegner den magtfulde leder, helt mangler her. Den ineffektive leder er uden adgang til de ressourcer og den støtte, der er nødvendig for at opnå resultater, og vedkommende tyer derfor i mange tilfælde til en anden form for magt, der let bliver til magtmisbrug. Det udmønter sig i: Manglende delegering, ingen eller ringe informationsspredning, der blokerer for, at medarbejderne kan udvikle sig og avancere ? alt sammen fænomener, vi plejer at gruppere under overskriften “dårlig ledelse”. Når det er rigtig slemt, taler vi om tyranni, chikane og mobning.
Symptomerne giver sig udslag på forskellig vis alt efter, hvor i organisationen, man befinder sig. Det kan være den gentagne klagesang om: Inkompetence og manglende effektivitet hos mellemlederne (frontlinjeledere). Eller beklagelser over den smålige og “politiske” beskyttelse af egne interesser i stabsfunktioner. Eller også taler man blot om “lederkrise i toppen”.
Selvfølgelig findes der inkompetente personer, der aldrig skulle have haft lederpositioner, og som ikke kan fungere selv i det bedst organiserede system. Det er der ingen, der benægter. Men det er ikke pointen. Budskabet her er: For at få ordentlig ledelse er vi i første omgang nødt til at sørge for, at vi har et “ledelsesfremmende system” som fundament.
Når frontlinjemedarbejdere begrunder, hvorfor de forlader deres job, er den hyppigst nævnte årsag, at de har problemer med deres nærmeste overordnede (frontlinjemellemlederen). Er mellemlederjobbet i servicevirksomheder kendetegnet ved magtfuldhed, eller er der generelt tale om magtesløshed?
Gå systemet efter
Hvis vi skal forbedre vores ledelseskvalitet i hotel-, restaurant- og turisterhvervet, er vi nødt til at gå vore systemer efter i sømmene. (Figur 1. viser en checkliste, der kan benyttes til et systemcheck). Har vi skabt de rigtige vækstbetingelser? Har vore frontlinjeledere adgang til de nødvendige informationer? Ser og taler de nogensinde med en beslutningstager ud over det obligatoriske go’morgen? Eller refererer de til et, to eller sågar tre lag af mere eller mindre magtesløshed? Sagt på en anden måde: Først når det organisatoriske klimaanlæg er i orden, lønner det sig at give den enkelte leder “plantegødning” og energitilskud i form af træning og udvikling.
Med andre ord: Hvis vi koncentrerer magten i London, Boston eller hjørnekontoret på 29. etage, får vi præcis så meget “kvalitetsledelse” på det enkelte hotel eller nede på restaurantgulvet, som systemet er designet til – hverken mere eller mindre.
© mike hohnen Januar 2003