Børsen havde i fredagens Executive tillæg 3 artikler, der alle slår på et tema vi har været omkring ved flere lejligheder på to Grow’s diplomlederuddannelse:

1. Kun de stærkeste overlever opsvinget
Med rubrikoverskriften “kunder vil se værdi”.

2. Strategisk nytænkning
Skrevet af Steen Hildebrandt. Vi vidste godt, der var for mange ting, som den kortsigtede optimeringspraksis ikke tog hensyn til.

..Det vigtigste er en forretnings model der tager udgangs punkt i at det væsentlige er levende systemer…

3. Skab dit eget momentum

…ved at skabe nye værdier for sine kunder skaber man virkelig vækst…

Ud på den anden side – en ny begyndelse
Jeg har desuden lige set et videoklip med en af Deutche Bank’s cheføkonomer, som forklarer, hvorfor det her ikke handler om et lille dyk i vækstkurven – men er en længerevarende forestilling.

Også Wired magazine i denne uge en artikel med overskriften: “This crisis is not just the trough of a cycle but the end of an era. We will come out not just wiser but different.”

Jeg skrevet om de her tendenser tilbage i august – Getting to grips with the big shift.[/lang_da]

Vi brugte en del kræfter på at arbejde med Team V-modellen og teamforståelse. Team V-modellen er kort beskrevet en model over den proces, der skal til for at skabe et stærkt team.

Først skal man bruge tid på at skabe tillid, en fælles forståelse og afklaring af forvententninger i gruppen – og definere gruppens mål og og indbyrdes roller (ved at arbejde sig ned gennem den ene side af v’et). Det kan man gøre ved at lave et ‘team manifest’ ud fra nogle centrale spørgsmål, der skal klarlægge gruppens potentiale:

Først da er man klar til at skabe et ‘commitment’ i gruppen og lægge en plan for udførelsen af et givent projekt (ved at arbejde opad gennem den anden side af v’et)

Vi arbejdede med forskellige øvelser, der havde det formål at øge forståelsen for Team V-modellens funktion og vigtighed i gruppeprocesser – så budskabet ikke kun blev forstået intellektuelt, men af hele kroppen.

[/lang_da]

Den er for mig en forfærdelig sutteklud, som i bedste fald ikke gør nogen skade, men i værste fald er voldsomt demotiverende. Det er en sutteklud, fordi den giver mange ledere en illusion om, at de gør det de skal i form af feedback.

Men forestil dig at du var tenniscoach og du har fået opgave at coache et supertalent
– ville du gøre det ved at holde årlig MUS-samtale?

Masser af lederer bruger MUS-samtalen som undskyldning for ikke at bruge tid i dagligdagen på at give løbende feedback: “Vi tager det til MUS’en”…

Feedback is the breakfeast of champions – det er ingen tvivl om, at der er en tæt sammenhæng mellem performance og feedback. Det er derfor, at tenniscoachen står på sidelinjen og giver sin spiller feedback under træningen. Masser af feedback – hele tiden.

Det der virkelig giver arbejdsglæde er at vide, at man bidrager, at det ikke er ligegyldigt om man er der – at gå hjem og føle, at man har gjort en forskel er helt afgørende. Måden man bliver klar over det på er gennem feedback – masser af feedback.

Men læs selv Alexanders indlæg her
[/lang_da]

“Professor på Copenhagen Business School Henrik Holt Larsen mener, at manglende anerkendelse på jobbet giver mere sygefravær: »Det, der virkelig betyder noget i dagligdagen, er en god leder. Det kan afgøre, om man har lyst til at blive i jobbet. Manglende feedback giver tvivl, og det kan være en kilde til stress, som giver højt sygefravær hos mange virksomheder«, siger han.

Det svarer lidt til at bowle med et gardin midt på banen, forklarer han. Man kan anstrenge sig nok så meget for at kaste godt, men hvis bowlingkuglen triller ind under et sort gardin, kan man ikke se, om den rammer. Den tvivl og forvirring, det kan give ikke at ane, om arbejdsindsatsen er i orden, kan i sig selv føre til sygdom hos selv den dygtigste medarbejder.

For det handler ikke kun om, at chefen skal dele sukkermadder ud til de ansatte, men om, at de føler sig set, mener forfatteren til ’Førstehjælp til Feedback’, Anders Stahlschmidt: »Det behøver ikke være ros, men at man ser sine medarbejdere og interesserer sig for, hvad de laver.

Hvert år smider virksomheder millioner af kroner ned i et sort hul, fordi medarbejderne lægger sig syge eller siger deres job op. Det skyldes, at mange chefer enten kritiserer eller helt overser de ansatte, skriver Anders Stahlscmidt i en ny bog med titlen ’Førstehjælp til Feedback’, som udkommer 6. maj.”

Læs hele artiklen i Politikken
[/lang_da]

Jeg ved ikke om de bevist arbejder med The Service Profit Chain – hvis de gør er det i hverfald lige efter bogen – det skal prøves en dag, helt klart [/lang_da]

Ledelse er håndtering af forandringer
Den væsentligste rolle som leder er at skabe forandringer. Peter F. Drucker – den store managementguru – udtrykte det således: “What managers manage is change – the rest is administrative”. Det er derfor ikke en leders rolle at være chefkustode i sit eget museum. Ledere er der derimod for at skabe forandring og for at sikre, at tingene flytter sig fremad. Hvorfor det? Fordi vi lever i en verden i hastig forandring, og forandringshastigheden er eksponentiel – det går bare hurtigere og hurtigere. Forandringer kræver tilpasning, og tilpasning betyder udvikling og læring.

Det betyder igen, at hvis den eksterne forandringshastighed er hurtigere end den interne forandringshastighed i en organisation, så er det kun et spørgsmål om tid, før organisationen dør. Når isbjørnene på Grønland har det svært i disse år, er det ikke fordi der er noget galt med dem – eller at de har ændret sig – tværtimod, det er deres manglende evne til tilpasning til den nye klimasituation, der gør, at de dør. Forandringerne sker hurtigere, end de selv kan nå at følge med, og de har i særdelseshed ikke en isbjørn, der stiller sig op på bagbenene og viser vejen ud af det her problem.

Tilpasning til forandringer sker ved evolution eller læring
Derfor er det også ledernes fornemmeste rolle at sikre, at hun/han og de øvrige på teamet og i organisationen til stadighed tilpasser sig den omverden, de er en del af. Udvikling i bredeste forstand er måske derfor lederes vigtigste rolle. I dyreverdenen hedder tilpasning evolution.

Overlevelse er tilpasning til forandringer
Darwin var den store forsker på dette område, og mens hans første budskab har brændt sig fast i den historiske bevidsthed: Survival of the fittest, vakte det mindre opmærksomhed, da han kort tid efter selv rettede netop det budskab til – at det ikke nødvendigvis er den stærkeste, der overlever, men netop de individer eller arter, der er bedst i stand til at tilpasse sig forandringer i den omkringliggende natur. Overlevelse er derfor et spørgsmål om tilpasning til forandringer. Når istider og den slags varede X millioner år, så havde man tid til at avle sig ud af problemerne – men med den hastighed ting sker nu, må udvikling nødvendigvis betyde læring. Netop evnen til at lære karakteriserer mennesket og er en af forklaringerne på, at vi er blevet den dominerende dyreart.[/lang_da]

For at ruste ledere til at styrke vores virksomheder, er det vigtigt, at de netop bliver bevidste om deres rolle og bliver proaktive frem for reaktive ledere. Det handler om at få styrket sin identitet som leder og gøre opgaven til et bevidst, fremadrettet valg. I den forbindelse har ledere tre effektive instrumenter til rådighed, når de skal udøve deres lederrolle, nemlig:

Samtaler
Beslutninger/handlinger
Adfærd

Læs mere om nøglekvaliteter i fremtidens ledelse her[/lang_da]

Hvis det klip har givet dig lyst til mere så kig på Otto Scharmers nye webside

[/lang_da]

Forbrugertillid bliver et dyrebart aktiv, som der skal værnes om – opnår man det, er det til gengæld rigtig mange penge værd.

Det stiller igen Foodservice branchen over for nogle skarpe valg.

For på den ene side vil man være fristet til – eller måske endda nødt til – at kompensere for de stigende råvarepriser ved at bruge industrialiserede produkter i højere og højere grad – men det er på sin vis også begyndelsen på enden; for dermed bliver branchen, som ellers i manges øjne har nydt større forbrugertillid end de producenter der fremstiller industrialiserede produkter, pludselig slået i hartkorn med netop dem.

USA og Tyskland er allerede langt med lovgivning om varedeklarationer på restaurationsmad, og andre lande forventes at følge efter. Det bliver også nødvendigt; for efterhånden som råvare priserne stiger, bliver det mere og mere fristende at forsøge at snyde på den ene eller den anden måde. Den seneste skandale med mælkepulver i Kina bliver nok ikke den sidste at den slags, vi kommer til at opleve.[/lang_da]